Wie voor een kwartje geboren is? Een pleidooi voor de coachende secretaresse

Coachen is een woord dat vele ladingen dekt. Te pas en te onpas. De coachend leider hebben we gehad, die is inmiddels vervangen door de dienende leider. Iedereen mag zich coach noemen en veel mensen schijnen het een eretitel te vinden, overigens vaak niet gehinderd door voldoende vakkennis, laat staan door doorleefde ethische opvattingen rondom dit prachtvak. En dan nu de coachende secretaresse? Wie of wat heeft een secretaresse te coachen? Je moet er niet aan denken dat onze favoriete regeltantes ook nog een coachende houding gaan aannemen! Of toch wel?

Coachen is eigenlijk een ander woord voor vragen stellen. Door de juiste vragen te stellen, kun je als coach invloed uitoefenen op bijvoorbeeld een verbetering die iemand zoekt. Je kunt stellen dat een goede coach een professioneel vragensteller is. En daar ligt wat mij betreft de meerwaarde van de coachingsvaardigheid voor de goed opgeleide secretaresse. Oplossingen bedenken is een talent dat ik als trainer van secretaresses heel vaak aantref bij de cursisten van Secretary Management Institute. Snel en handig zijn de secretaresses in het bedenken van alle mogelijke praktische oplossingen voor problemen of probleempjes die hun managers, bewust of onbewust, veroorzaken. Ze zijn er zelfs zo handig in, dat diezelfde manager niet eens in de gaten heeft dát er een probleem wordt opgelost. En dus stelt de manager bij voortduring en op onmogelijke momenten de secretaresse voor allerlei brandjes die hier en nu geblust moeten worden. En ze doet het. Met liefde. En met een enorme loyaliteit. Maar ook vaak met een zekere frustratie.

Hoe kun je je manager in jouw secretarieel gareel krijgen? Waarom levert hij nooit eens op tijd zijn gegevens aan? Waarom gooit die manager telkens weer haar agenda overhoop en verwacht ze dat jij dat als secertaresse wel weer oplost? Hoe zit dat met die collega, drie etages verderop, die het vertikt om het afgesproken werkproces te volgen? De verleiding is groot om nog meer oplossingen te verzinnen en er nog harder voor te gaan werken. Dat is precies wat secretaresses heel goed kunnen. En als het dan nog niet lukt, ligt de frustratie op de loer. En de invulling, want laten we duidelijk zijn, dat kunnen wij vrouwen ook uitstekend: redenen verzinnen waarom die ander niet doet wat wij willen. En dan bij voorkeur redenen die of aantonen dat wij inderdaad niets kunnen, of die aantonen dat die ander inderdaad niets kan. Maar opschieten doet het niet.Een andere kwestie is, dat van topsecretaresses steeds meer betrokkenheid bij, en kennis van, inhoud wordt verwacht. Weten wat de manager doet, er ook een beetje verstand van hebben. Zodat je mee kunt denken en soms ook mee kunt praten. Op gepaste momenten en plaatsen. Dat brengt met zich mee dat de secretaresse op een andere manier moet gaan nadenken. Het bekende gebied van de oplossingen verlaat of verbreedt zij daarmee een beetje. Want dit soort inhoud ontwikkelt zich gaandeweg, staat vooraf niet altijd vast. En daar worden perfectionistische topvrouwen met een stevige controlbehoefte zenuwachtig van. Want hoe weet je wat je wel en niet kunt zeggen, wanneer je wel en niet je mening moet geven? En hoe stel je je op als je geen oplossing kunt verzinnen? Of erger nog, als je dat ook niet hoeft?

Mijn ervaring is dat ook secretaresses die goed zijn opgeleid en beschikken over ruime ervaring, hiermee op een verwarrend punt in hun loopbaan komen. Oplossen en handelen blijken niet meer genoeg, maar het zicht op “wat dan wel” is nog mistig. Voor beide partijen trouwens, de manager weet het vaak ook niet goed te omschrijven. Hoe groei je in de samenwerking tussen manager en secretaresse dan door? Niet met nog harder werken en niet met meer van hetzelfde.

Een bekend gezegde in coachingsland is: “Als je doet wat je altijd al deed, krijg je wat je altijd al kreeg”. En dat is waar. Vooral op momenten waarop je het even niet meer zeker weet. Wat een oplossingsgerichte pragmatica namelijk vaak niet zo goed kan, is vragen stellen. En dan bedoel ik geen vragen naar de praktische uitvoering van zaken, want dat kan ze juist heel goed. Ik bedoel het soort vragen dat zoekt naar de vraag achter de vraag. Waarom doen we het zo, wat maakt dat het belangrijk is, wat veroorzaakt nou precies dit terugkerend probleem? Overigens word ik in eerste instantie meestal uitgefloten als ik deze opmerking, over te weinig vragen stellende secretaressen, in een cursusgroep hardop maak. En daarom doe ik dan een spel. Een op het oog eenvoudig en simpel spel. Een balspel. In dat spel ontdekken de cursisten dat ze wel vragen willen stellen, maar dat ze het bijna nooit doen. Omdat ze zo druk in de weer zijn met hun stinkende best te doen om de vragen van anderen op te lossen. En als ze dan een vraag stellen, blijkt de vraagtechniek gericht te zijn op de snelle oplossing. De oplossing van het balspel kan niet snel, en dus loert de frustratie. Niet zo lang, want al gauw speelt die frustratie volop mee in het spel. Prachtige oefening om te ervaren waar we over praten.

Terug naar de coachende secretaresse. Met andere woorden: de secretaresse die door de juiste vragen op het juiste moment te stellen, de gewenste invloed heeft. Soms is het maar een vraag, die simpelweg door het feit dat ze gesteld wordt, de ander de ogen opent, of de verantwoordelijkheid bloot legt. Ze dramt niet door, eist niet, mokt niet. Zij weet het niet beter. Zij stelt een vraag.Vragen stellen moet je leren en het is te leren. Achter de eerste indruk kijken, weten dat er achter de eerste impuls meer te vinden is. Om vragen te kunnen stellen aan een ander, moet je vragen aan jezelf kunnen stellen. Dat is niet alleen ethisch juist, het is ook een voorwaarde om vraagtechniek goed toe te kunnen passen. Vragen stellen aan jezelf, bijvoorbeeld: waarom doe ik de dingen zoals ik ze doe, wat drijft mijn handelen, welke patronen zie ik in mijn stijl van werken en communiceren? Vragen stellen is geen teken van onkunde, maar, als ze goed gesteld worden, een integer blijk van inzicht of reflectie.

In mijn opleidingspraktijk blijkt dat secretaressen die meer slimme vragen stellen, meer bijdragen aan slimme en duurzame oplossingen. Zonder dat zij hier harder voor hoeven te werken. Zij worden meer opgemerkt door hun omgeving en op een andere manier aangesproken. Zij kunnen uit de voeten met frustraties die er nou eenmaal bijhoren, maar laten zich er niet (meer) door leiden. Zij schuiven vaker aan tafel zonder hun notulenblok en worden regelmatig om hun mening gevraagd. Zij treden gepast maar helder naar voren. En dat ervaren zij, zo vertellen zij zelf, vaak als een verrijking van hun baan.Ik denk wel eens: het kwartje valt niet, het kwartje dondert.Het is mij een eer om daar aan te mogen bijdragen.Titia Huisman, trainer, Secretary Management Institute Titia Huisman (1960) werkt sinds 1994 als trainer/coach voor bedrijfsleven, overheid en zorginstellingen. Opgeleid als trainer en organisatieadviseur, geregistreerd beroepscoach met een Europese seniorstatus. Voor het Secretary Management Institute verzorgt zij sinds 2005 diverse opleidingen en delen daarvan, zoals:

Op de hoogte blijven van ons blog?
Meld je dan aan voor de nieuwsbrief!