Valkuilen van teamcoaches: How to lose your team in 5 days

Dit blog is geschreven voor de ambitieuze teamcoach (op het secretariaat), die wil leren van onbedoelde onhandigheden van professionals uit de praktijk.

Als teamleider wil je het beste resultaat halen uit jezelf en jouw teamgenoten. Je volgt trainingen, leest relevante artikelen en reflecteert je suf: je wilt het juiste doen. Een prima insteek.

Toch wil ik een tegenwicht geven. Een fixatie op ‘het goed willen doen’ kan de ontwikkeling in de weg zitten. Goed worden in jouw vak leer je niet louter door het allemaal goed te doen. Juist in de gemaakte fouten (liever gezegd: onbedoelde onhandigheden), schuilen de beste leermeesters… Daarom, speciaal voor deze ambitieuze en gedreven teamleiders, som ik 5 valkuilen op uit de praktijk*. Oftewel (met een knipoog): met deze tips kom je zo snel mogelijk van jouw team af!

De cultuuromslag

Deze 5 tips gaan over hoe je met minimale inspanning de teamsfeer negatief beïnvloedt. Jawel, laten we het eens omkeren; in plaats van de focus te leggen op een positieve sfeer, wat heb ik te doen om een negatieve sfeer te creëren? Laten we van de onbedoelde onhandigheden eens bedoelde onhandigheden maken, zodat we bewust leren van valkuilen.

Door deze 5 effectieve methoden zullen de beste teamleden vrijwillig vertrekken, worden loyale teamleden mat en creëer je een eilandjes cultuur. Mocht je vervroegde vakantieplannen hebben, dan zijn de bedoelde onhandigheden zeker aanraders! Hier komen ze; 5 tips om zo snel mogelijk van jouw team af te komen…

Dag 1: Wantrouwen creëren

De grootste klap behaal je met het creëren van wantrouwen. Gelukkig is hier veel onderzoek over, dus we kunnen evidence based aan de slag. Dr. T.H. Homan zegt bijvoorbeeld, dat vertrouwenseffecten vooral een rol spelen als het machtsspel hard wordt gespeeld. Wanrooy en Winkelhorst zijn zelfs van mening dat de heroïsche leidinggevende (die alles overziet, richting geeft en de situatie onder controle heeft) niet meer van deze tijd is.

Dus hoe creëer je wantrouwen in jouw team? Juist, steek stevig in, hier wordt een beroep gedaan op jouw persoonlijke en heroïsche leiderschapsstijl! Maak duidelijk dat jij de touwtjes in handen hebt. Verdeel het werk en zie erop toe dat het gebeurt. Maak trage en ‘kan-het-ook-zo?’ teamleden belachelijk en stoot teamleden met een andere mening uit de groep. Hierdoor daalt het onderlinge vertrouwen en neemt de angst en onzekerheid toe.

Vind je dit voor de eerste dag nog iets te hoog gegrepen of te confronterend? Zet dan de Struisvogel-strategie in. Ook zeer effectief om wantrouwen in het team een zetje te geven. Skip gewoon alle co-creatie sessies, dagstarts en teamvergaderingen. Er wordt toch alleen maar gezeurd over ditjes en datjes en het zijn altijd dezelfde die de mond open trekken. Behoud wel de Bila’s, zodat je controle houdt over wie wat doet! Houd je teamleden flink aan het werk, zet ze ver uit elkaar, maak onnodig geklets onmogelijk.

Patrick Lencioni onderzocht de vijf frustraties van teamwork: wantrouwen staat met stip op nummer 1. Vertrouwen ontstaat volgens hem door ervaringen met elkaar te delen, zodat er begrip voor elkaars standpunten en gevoelens ontstaan. Daarbij is het belangrijk dat alle teamleden op de hoogte zijn van het gezamenlijke doel en inspraak hebben, zodat zij het gevoel hebben bij te kunnen dragen aan de gezamenlijke doelen. De teamdialoog aangaan, helpt bij een open communicatie en teamleden leren van elkaars verschillen.

Dag 2: Druk initiatieven direct de kop in

Nu je duidelijk hebt gemaakt, dat jij de baas bent hoef je alleen nog voorzorgsmaatregelen te treffen. Voorkomen is beter dan genezen. Je wilt natuurlijk niet dat een teamlid risico durft te nemen en haar nek uitsteekt. Stel je voor dat ze grove fouten maakt en daar iets van leert. Of erger nog, dat het team daar een voorbeeld aan neemt. Dat iedereen maar wat doet. Dan is de chaos compleet. Straks komen ze op het idee om zelfstandig een teamsessie in te plannen. Of tijdrovende ideeën zoals een SCRUM bord maken of andere manieren waarmee werkprocessen zonder jouw toezien inzichtelijk worden gemaakt…

Ik begrijp dat het best even doorbijten is, maar houd voet bij stuk, houd je aan jouw eigen plan. Volgens Nichol en Homan spelen emoties een grote rol bij de ontwikkeling van teams. Als er verandering of verwarring is ontstaan in het team, leert het team hiervan om ruimte te geven aan het bespreken van de individuele emoties. Geef je geen ruimte aan initiatieven, noch aan emoties bespreken dan is vaak onjuiste en destructieve beeldvorming het gevolg. Onbegrip, weerstand en gewilde onwetendheid zijn dan binnen handbereik.

Dus, een felle reactie van jouw kant met weinig ruimte voor inbreng werkt het beste, bijvoorbeeld; “Nee is nee en zo gaan we het doen, punt!” Je kunt maar beter direct duidelijk zijn; met jou valt niet te twisten! Chaos moet je in de kiem smoren.

Dag 3: Roddelgedrag, zwakke excuses en doelbewuste vertraging

Als het goed is, heb je in de eerste twee dagen de nodige rust gecreëerd. Wie nu nog tegengas durft te geven, moet van ver komen.

Een team waarin geen ruimte is voor initiatieven wordt een stil en slaafs team. Stilte lijkt alsof je jouw doel hebt bereikt; de rust is weder gekeerd. Er lijkt niets meer aan de hand te zijn. Niets is minder waar. Stilte is de ideale omstandigheid voor het laten rijpen van een roddelcultuur. Psycholoog M. Lewis noemt dit gedrag ‘onder de waterlijn’: Als men geen gehoor krijgt via de formele communicatielijnen, dan creëert een team informele communicatielijnen. Vaak zichtbaar in roddelgedrag, excuustruus acties en doelbewust vertragen.

Als je dit bemerkt, ben je dus goed op weg naar een eilandjescultuur! Laat dit ook vooral z’n gang gaan, bemoei je er niet mee. Ik begrijp dat de nieuwsgierigheid groot is als je enkele collega’s bij de koffieautomaat ziet smoezen en dat je dol wordt van alle zwakke excuses. Of dat een collega in de lift je omslachtig probeert te vertellen dat er wat onrust in het team heerst. Negeer! Hoe meer jij dit gedrag negeert, des te minder men bij jou beklag gaat doen, het gaat dan vanzelf over. Roddelen en sikkeneuren doen ze maar in hun eigen tijd, daar wil jij geen last van hebben.

Als je dan toch iets wilt doen, roddel dan mee, doe er een schepje bovenop. Een mooie kans om indirect iemand op z’n gedrag aan te spreken. Kies bijvoorbeeld partij, creëer coalities en doe jouw beklag bij enkele teamleden over die andere  teamleden. Jezelf neutraal opstellen en het team bij elkaar roepen voor een gesprek over de feiten, zorgt juist voor meer communicatie en veiligheid. Doe dat dus in ieder geval niet!

Dag 4: Afbrekende feedback

Feedback is een krachtig middel om het lerend vermogen van het team te verhogen. Je wilt immers zo snel mogelijk naar een zelfsturend team. Je kunt dan ook maar het beste direct  cryptisch te werk te gaan. Vaagheid is hier het sleutelwoord. Zo maak je optimaal gebruik van het lerend zoekvermogen van jouw teamleden. Verder kijken dan je neus lang is, is het motto. Negeer de goede dingen, richt je vooral op de kleine dingen die fout gaan.

Wees onvoorspelbaar. Wordt bijvoorbeeld zo ineens boos, bij voorkeur in bijzijn van andere teamgenoten of collega’s, roep iets van ‘Doe je het alweer! Hoe vaak moet ik het nog zeggen! Daar worden ze hard van! Overdrijf gerust, generaliseer of stereotypeer waar mogelijk, dat werkt nog eens persoonlijk door. De ander kan daar niets mee, maar zal zich mogelijk wel aangevallen voelen. Bijvoorbeeld: ‘Er is tegenwoordig ook geen goed personeel meer te vinden!’

Retorische vragen werken ook subliem, zoals; ‘Kun je dan niet zien dat dat niet werkt!’ (zucht nog eens, ogen draaien of welke dramatische talenten je ook in huis hebt). Let wel, retorisch betekent dat je jouw oordeel al in de toon hebt verwerkt, een antwoord is overbodig en negeer je dus. Loop eventueel geërgerd weg voordat de ander kan reageren en roep nog iets na; ‘Los het maar op!’. Zelf oplossend vermogen is immers wat je van de teamleden eist.

Onveiliger kan bijna niet. Onderzoekers Hattie en Timperly definiëren feedback als informatie over iemands prestatie of inzicht, versterkt door een ‘agent’. Ik veronderstel dat een manager hier ook onder een ‘agent’ valt. Volgens Hattie is feedback het meest effectief, als de informatie ervan gericht is op een taak en hoe je deze taak effectief kunt invullen. Bovendien toonde Hattie aan dat effectieve feedback tips en instructies dient te bevatten, die gerelateerd zijn aan het vooropgestelde doel.

Doelen bespreken? Daar deden we toch al niet meer aan. Instructies wel, die deel je mede. Verander gerust per week van jouw eigenhandig bedachte doelen en wees daar lekker vaag over. Dat maakt de verwarring in het team compleet.

Dag 5: Werkdruk creëren

Tot slot (in het kader van minimale inspanning, maximaal effect): creëer werkdruk! Dit kan op twee manieren. Beide manieren combineren is 100% succes garantie. Mogelijk kost het jouw organisatie tonnen, maar ja daar zit jij niet mee, toch?

• Trek teveel acties naar jouw team toe, doe niet realistische klantbeloftes en leg de lat hoog. Je wilt geen nee verkopen, jij bent van het oplossen en het regelen. Wir schaffen das. Oftewel: te veel werk voor te weinig fte.
• Creëer werkdruk-beleving. De beleving dat we het druk hebben ontstaat bijvoorbeeld doordat je continu alles controleert, dagelijks benadrukt dat er nog stapels werk liggen en we sneller moeten werken, want anders…. Richt je dus vooral op harder werken, aan tijdrovende brainstormsessies over slimme voorstellen heb je nu niets! Gewoon meters maken, schouders eronder, gaan met die banaan!

En wat te doen als een teamlid ziek wordt of stressklachten ontwikkelt? Juist: éxtra controle! Blijkbaar kan deze medewerker niet zonder jouw coaching werken, dus schroef de controle momenten op. Ga dan niet in de helpende modus, de ‘luie’ coach is de beste coach. Je wilt zelfsturing zien, prioriteiten leren stellen. Laat jouw teamlid tijdschrijven, maak eisenlijstjes en laat een ander teamlid haar regelmatig controleren, dat is veel effectiever. Ze had namelijk al last van werkdruk, hiermee verhoog je het tot het maximum.

Wil je minder ziekmeldingen? Praat dan over diegene die ziek thuis zit, zoals ‘Nou, Marie is weer eens ziek hoor, dus de rest moet een extra tandje bijzetten deze week.’ Gegarandeerd dat Marie met de nek wordt aangekeken als ze weer terug is: dat zal haar de volgende keer wel doen bedenken om zich ziek te melden. Hiermee creëer je doelbewust een cultuur waarin ziek zijn niet wordt gewaardeerd, dat stressklachten eenmaal bij de functie horen en dat je niet moet zeuren. Zo help je met minimale inspanning de hardwerkende en loyale teamleden de ‘burn-out’ in, ben je daar ook vanaf…

Een tussenstand na dag 5: hoe staat het met de teamsfeer?

Ik denk dat je na deze 5 dagen al een aardige teamsfeer hebt weten te bereiken. Een cultuur waarin je maar beter niet teveel moet willen delen, je eigen beeldvorming de vrije loop kunt laten gaan, waar angst en onzekerheid regeert en we ons allemaal ziek werken. Mochten er dan toch nog teamleden zijn die beschikken over een dosis relativeringsvermogen en veerkracht, dan heb ik binnenkort nog een paar tips die je gaan helpen. Veel succes alvast met de komende 5 werkdagen! 😉

*Ja, écht. Dit blog is gegrepen uit de praktijk…

Hoewel ik voor mijn voorbeelden de extremere gevallen heb gekozen, en hier en daar een tikkie heb uitvergroot, zijn ze allemaal uit de praktijk gegrepen. De voorbeelden zijn of door eigen observaties vergaard, of door wanhopige professionals/managers gedeeld. Mijn dank gaat dan ook uit naar deze professionals: zonder hen had ik deze twee blogs niet zo waarheidsgetrouw kunnen schrijven. Het zijn waardevolle voorbeelden, waar we allemaal van kunnen leren.

Teamleiders zijn ook maar gewone mensen en we doen soms rare dingen onder druk of in onze stress-modus. Mocht je jezelf in een enkel voorbeeld herkennen, prijs jezelf dan gelukkig. Herkenning betekent dat je open staat voor reflectie, dat je in de spiegel durft te kijken. Reflectie is de sleutel naar leren en ontwikkeling. Een dosis relativeringsvermogen naar jezelf en een glimlach naar jouw persoonlijke onhandigheden creëren ruimte voor de ontwikkeling naar de teamleider die jij wilt en kunt zijn.

Geschreven door Sabina Brammer, sociaal agoog en teamcoach. Ze helpt leidinggevenden en professionals in een coördinerende en adviserende rol succesvol te zijn, door het versterken van persoonlijk leiderschap, social skills en kennis van en inzichten in groepsdynamische processen.

Opleiding Teamcoach Secretariaat: iets voor jou?

Je snapt de ironie van bovenstaand blog. Goede dialogen voeren is slechts één van de talloze middelen om als teamleider het beste uit zowel het team als de organisatie te halen. Wil je ook groeien in coachen, overzicht houden, beslissingen nemen en ingrijpen of complimenteren?

Met de opleiding Teamcoach op het Secretariaat op HBO-niveau leer je hoe je dit doet en vergroot je jouw kennis en inzichten. Zo word je een gedegen gesprekspartner voor zowel het secretariaat als het management. Haal alles uit je functie wat erin zit en groei in je rol als leidinggevende!

Bekijk de opleiding Teamcoach op het Secretariaat

Dank aan Sabina’s bronnen:

• Lerende Professionals uit de praktijk, in coaching/training bij BeMotion, www.bemotion.nl
• Hattie, J. & H. Timperley (2007). The power of feedback.
• Homan, T.(2007 2^e oplage). Teamleren, theorie en facilitatie.
• Lencioni, P. (2013). Make your values mean something.
• Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team.
• Lewis, M. (2008). Inside the No.
• Wanrooy, M., & Winkelhorst, J. (2014). Leadership as we speak.